Новости компании

12/01/2007 - Вкладывать не в стены, а в работу с инвесторами

Вкладывать не в стены, а в работу с инвесторами

January 12, 2007
12.01.2007
Континент Сибирь
Развитие наукоемких технологий остается одним из приоритетов в экономической стратегии Новосибирской области. Мечты о Силиконовой тайге пересекаются с планами строительства технопарка, специализации на ИТ-технологиях, биотехнологии и биомедицине. О проблемах, которые могут возникнуть на пути к инновационной экономике, не понаслышке знает глава компании "Новософт" Владимир Ващенко. До 2002 года "Новософт" входил в пятерку ведущих отечественных ИТ-компаний, но после корпоративного кризиса утратил свои позиции. Чем занимается сейчас один из пионеров новосибирского технопарка, в беседе с корреспондентом "КС" ИГОРЕМ МЕЛЬНИКОМ рассказал генеральный директор группы компаний "Новософт" ВЛАДИМИР ВАЩЕНКО.
- В свое время "Новософт" достиг значительных успехов в российской ИТ-отрасли. После корпоративного скандала, насколько нам стало известно, компания потеряла большинство старых клиентов. Чем был вызван кризис?
- Изначально мы хотели разрабатывать собственные наукоемкие продукты, ведь основатели компании - выходцы из науки. Однако в начале 90-х годов ("Новософт" образовался в 1992 году) работать "на науку" было невозможно. И мы постепенно перешли к разработке программного обеспечения под заказ. Это оказалось достаточно прибыльным направлением. Наши заказчики были в основном из-за рубежа, оборот удваивался ежегодно, численность персонала доходила до 500 человек. Компания бурно развивалась вплоть до 2002-2003 годов, когда случился кризис "доткомов" и произошел резкий обвал цен на акции зарубежных ИТ-компаний. В их числе были и наши заказчики, многие из которых стали банкротами. В связи с этим стратегию дальнейшего развития пришлось серьезно пересмотреть.
- И какие действия вы предприняли?
- Нужно было срочно перепрофилировать бизнес. Вообще-то на тот момент переориентация уже началась, мы успели найти несколько новых направлений, к разработке которых приступили на практике. Появились первые успехи в бизнес-консалтинге, было разработано несколько собственных продуктов.
Но в 2003 году вопрос смены приоритетов встал ребром. Количество заказов резко сокращалось, и программу производства заказного программного обеспечения за рубеж пришлось сворачивать. К тому же конкуренция в этой области значительно обострилась.
В свое время мы достаточно сильно зарекомендовали себя на рынке и, по оценкам аналитического агентства Gartner, входили в Топ-5 российских ИТ-компаний. Уровень работы у нас был серьезным, инфраструктура достаточно развитой и, как следствие, требующей огромных затрат. Кроме того, мы вкладывали серьезные деньги в различные социальные проекты. Один из них - подготовка ИТ-специалистов в Новосибирском государственном университете, где при нашем активном участии был создан факультет информационных технологий НГУ. Проект был очень дорогой, прибыли ждать не приходилось, однако опыта приобрели очень много. Были планы построить здесь, в Академгородке, целый микрорайон для сотрудников "Новософта", с магазинами, сервисными и медицинскими учреждениями. Если учесть, что времена были не такими богатыми, как сейчас, то мы были если и не единственными, то уж точно одними из немногих, кто так существенно вкладывался и в собственное развитие, и в социальную сферу одновременно.
Многие хотели повторить наш успех. Однако мелкие компании, которые тогда начали появляться по всей России, в том числе и в Новосибирске, таких расходов не несли и могли значительно снижать цены на аналогичные услуги. Думаю, и сейчас существуют мелкие конторки со штатом от одного до десяти человек, которые берут небольшие заказы и пытаются конкурировать с индийскими фирмами. У нас цели были более глобальными, требования к заказам - гораздо более высокими. Все это накладывалось на стоимость наших услуг, и снизить планку мы не могли.
Но, наверное, даже к лучшему, что жизнь заставила нас искать новые пути развития бизнеса, активно реализовывать потенциал компании в сфере ИТ-консалтинга, продвигать собственные разработки.
- То есть кризис даже в чем-то помог?
- Все, что не убивает, делает нас сильнее. Можно сказать, что этот кризис повлиял на нас благоприятно. Может быть, тогда и началось выздоровление компании. До него мы жили в эйфории, казалось, что все хорошо, уровень доходов был стабильным, показатели росли с каждым годом. Кризис обнажил проблемы, которых раньше не было видно. Разумеется, первый год после всех этих событий мы приходили в себя. В 2005-м, разобравшись в ситуации и расставив приоритеты, постепенно начали строить инфраструктуру. С того года начали интенсивно развиваться, увеличили ряд количественных показателей. Мы окончательно определились в направлениях, нам стало понятно, куда идти и как действовать.
- Круг заказчиков существенно сменился?
- Да, конечно. Зарубежных заказчиков сменили отечественные клиенты. Значительно изменился и подход к работе. Теперь, если разделить деятельность компании по бизнес-процессам, то собственно программирование занимает очень небольшую долю. Затраты на маркетинг, наоборот, выросли.
До 2002-2003 годов маркетинг был достаточно прост, заказчики сами шли к нам. Было время, когда они вынуждены были стоять в очереди. Я говорил: "Подождите, через пару недель освободятся ресурсы и мы сможем приступить к работе с вами". И заказчики ждали. Маркетинг в такой ситуации вовсе не требовался. В новых условиях нам пришлось разбираться, что такое маркетинг, и достаточно глубоко его изучать.
- То есть изменилась сама схема работы?
- Раньше, когда задачи нам ставил непосредственно заказчик, он нес полную ответственность за их формулировку, а мы делали то, чего от нас ждали, даже если наше видение проблемы очень сильно расходилось с мнением клиента. В случае работы с посредниками все значительно осложнялось. Поскольку заказчики зачастую ставят довольно размытые задачи, посредник, сам того не желая, может донести их до исполнителя в несколько искаженном виде. В результате конечный потребитель не всегда получает то, что хотел. В новых условиях такие ситуации недопустимы, поэтому теперь мы работаем без посредников.
Сейчас наша работа в гораздо большей степени, чем раньше, ориентирована на конечных пользователей. Вот почему на первый план выходит такое важное направление, как анализ потребностей покупателей. Работе с ними сегодня уделяется огромное внимание. Иначе нельзя: если продукт не удовлетворяет требованиям клиента, то он его попросту не купит. И наоборот - если клиенту программа нравится, он не только купит ее, но и порекомендует знакомым.
Большую роль в процессе поддержания постоянного контакта с потребителем играют дополнительные службы, которые появились в компании в последнее время. Например, техническая поддержка. Раньше мы производили продукт, отдавали его заказчику, получали деньги, и на этом наша миссия заканчивалась. Дальнейшая работа программы нас не волновала, поддержку продукта заказчик производил самостоятельно. Сейчас саппорт занимает важное место: через него идет обратная связь с клиентом.
- В каких направлениях сейчас развивается "Новософт"?
- Сейчас мы продолжаем работать в двух направлениях - развиваем собственную продуктовую линейку и реализуем ряд проектов в области бизнес-консалтинга и интеграции.
Если говорить о продуктовом направлении, то одним из основных продуктов, которые мы предлагаем, стала программа Handy Backup. Это программа резервного копирования, рассчитанная на конечного потребителя. Мы начали распространять ее по схеме Shareware. Программа, в общем-то, рассчитана как на массовый, так и на корпоративный сегмент. Мы исходили из того, что у любого пользователя есть данные, которые нужно сохранять на случай непредвиденных обстоятельств. Кража ноутбука, вирус, поломка жесткого диска - всегда может случиться что-то, в результате чего данные будут утрачены безвозвратно. Чтобы этого избежать, требуется лишь установить программу, которая будет делать резервные копии и сохранять их там, где вам необходимо. Даже если ваш компьютер будет распылен на атомы, данные не пострадают. К сожалению, в нашей стране далеко не все готовы резервировать данные, не все понимают, к каким последствиям может привести пренебрежительное отношение к этой простой на первый взгляд операции. Основная масса, порядка 80%, покупателей у нас из США, Канады, Австралии, Англии, неплохо идут продажи в других странах Западной Европы.
Доля "домашних" пользователей из России не достигает и 1-2%. Что же касается сегмента предприятий, то здесь российские пользователи демонстрируют гораздо более живой интерес к сохранности информации и намного охотнее покупают продукт - настолько, что мы специально модифицируем программу, чтобы привести ее в соответствие с требованиями отечественных потребителей. К примеру, одним из маркетинговых решений было внесение в программу изменений, в результате которых у пользователей появилась возможность резервировать базы данных и конфигурации системы 1С. Сейчас мы активно сотрудничаем с 1С, недавно получили сертификат, подтверждающий надежность использования Handy Backup для резервного копирования данных 1С, активно используем их каналы для продаж нашего продукта. В последнее время объемы продаж в России заметно увеличились, и, надеюсь, будут увеличиваться в дальнейшем. Все-таки резервное копирование - не роскошь, а насущная необходимость, и наши пользователи осознают это все отчетливее.
- С какими компаниями вы сейчас работаете в системной интеграции?
- С целым рядом крупных производственных и транспортных компаний России и стран СНГ. Незадолго до кризиса мы заключили контракт с ГМК "Норильский никель". Проект, бюджет которого составлял более $400 тыс., помог нам пережить трудные времена. Благодаря этому договору мы смогли не только сохранить позиции на рынке, но и развить новые направления.
Сейчас в "Норильском никеле" уже четвертый год идет поддержка ЕАМ-системы АСОМИ - системы управления метрологическим оборудованием, которую мы разработали и внедрили. В настоящее время одно из направлений нашей работы здесь заключается в подготовке персонала к работе с системой. Мы уже обучили 160 человек для работы с первой версией, которая успешно функционирует с июня 2005 года, скоро введем в эксплуатацию вторую.
Кроме того, в настоящее время мы завершаем установку нами же спроектированной системы класса CRM для крупного транспортного холдинга в ближнем зарубежье. Проект достаточно серьезный - количество рабочих мест больше тысячи. Сегодня техническая часть выполнена на 80-90%, думаю, в начале следующего года внедрение системы будет завершено.
Хотелось бы упомянуть еще об одном проекте, который тоже находится на завершающей стадии и по-своему уникален. В целом его можно описать так: есть уникальная технология производства некоторого дефицитного материала. Мы тщательно проанализировали ее и создали модель, которая включает в себя все необходимые параметры. А инструментарий, который мы разрабатываем в данный момент, позволит заложить туда различные характеристики - цены на ресурсы, налоговые ставки, количество сырья - и посмотреть на выходе, сколько денег нужно вложить, сколько уйдет материала, средств на заработную плату, сколько получится отходов. Если максимально все упростить, то в финале эти данные можно превратить в три цифры - сколько надо вложить, каким будет доход и какой будет прибыль. В итоге не только создается полная картина обоснований для инвесторов, но и готовится подробная документация на объект.
На самом деле существует достаточное количество систем моделирования производства. Но все они ориентированы в основном на такие его стадии, как, например, разработка конструкторской документации. В нашем случае собственно производства еще не существует, поэтому мы рассчитываем модель себестоимости этого будущего производства в очень простых терминах. Проект очень перспективный, поскольку по сути задача по расчету себестоимости в России редко где решена даже на существующих производствах, не говоря уже о тех, которые только проектируются.
- Если сейчас посмотреть на сегодняшнюю ситуацию, то какие доли в структуре доходов сейчас занимают разработка ПО и системная интеграция?
- Если оглянуться назад, бурный период расцвета нашей компании начался в 1998 году. ИТ-рынок тогда лежал в развалинах, а мы процветали. За четыре года мы очень мощно выросли на заказном ПО, и именно тогда начали развивать бизнес-анализ и интеграцию, а также производство собственных программных продуктов. И как оказалось, не напрасно. Сегодня это основные направления деятельности компании. На наш взгляд, они в равной степени перспективны, и мы стараемся развивать их параллельно. Прибыль они приносят приблизительно одинаковую. В процентном соотношении - примерно пятьдесят на пятьдесят, и мы планируем поддерживать этот баланс.
- Сколько сейчас сотрудников работает в "Новософте"?
- Сейчас у нас более 50 сотрудников. Раньше было 500, а теперь в десять раз меньше. Объемы уменьшились пропорционально.
- В каком направлении компания будет развиваться в ближайший год?
- Наша основная задача в том, чтобы увеличивать продажи уже имеющихся продуктов, предназначенных как для конечных пользователей, так и для внедрения на предприятиях.
Сегодня система АСОМИ, изначально разработанная для "Норникеля", доведена до стадии тиражирования, и мы планируем продавать ее другим компаниям. Если говорить о продуктовом направлении, то здесь нам нужно не только увеличивать уже имеющиеся тиражи, но и расширять линейку продуктов.
А если заглянуть в будущее: У нас есть давняя мечта - производство программных продуктов, основанных на наукоемких технологиях. Мы хотели бы шире использовать огромный потенциал нашей науки в своих программах, что, не скрою, дало бы нам определенные конкурентные преимущества. Для осуществления этих намерений мы планируем теснее сотрудничать с научными институтами, тем более что подобный опыт у нас уже есть. В частности, в Институте математики есть отдел, который занимается методами оптимизации. Я сам сотрудник этого института, и мы постоянно пытаемся найти точки соприкосновения. Но прежде чем продавать инновационные, оригинальные разработки, нужно занять устойчивую позицию в традиционных для современного ИТ-рынка сегментах. Именно этим мы сейчас и занимаемся.
- Значит, база СО РАН дает возможность использовать инновации в продуктах компании? А что вы можете сказать как член Экспертного совета по формированию и развитию ИТ в технопарке?
- Как будет развиваться технопарк при сегодняшнем положении дел, я, если честно, представляю с трудом. Пока все вопросы сводятся к тому, где строить и что строить. Я полностью согласен с концепцией главы Экспертного совета академика Ершова, что мы должны двигаться, опираясь на научную базу. Те ресурсы, которые у нас имеются сейчас в Академгородке, Новосибирске, Сибири, неразумно использовать для простого программирования. Для этого здесь слишком грамотные специалисты. СО РАН и университет - такие фильтры, которые отбирают талантливых ребят из регионов, обладающих огромным потенциалом. А программирование не является высокотехнологичным процессом, здесь не требуется такой уровень образования и интеллекта, который у нас имеется. Конкурировать с индийцами в этом плане - занятие бесполезное, тем более в национальных масштабах. У нас не так много людей, чтобы конкурировать с Китаем и Индией.
- На что в этом случае делать ставку?
- Изначально концепция должна быть другой. Надо выстраивать сложную инфраструктуру, которая требует серьезных инвестиций, и не только в строительство. Прежде всего нужны инвестиции в создание образовательной базы, которая бы готовила специалистов, "заточенных" под бизнес-обеспечение инноваций. К примеру, сейчас найти полноценного специалиста в области маркетинг-анализа совершенно невозможно, приходится готовить их самим. Да, приходят молодые специалисты из НГУ, других вузов, с отличной теоретической базой. Но они совершенно беспомощны, когда дело доходит до практики. Требуются годы, чтобы они приобрели необходимый опыт и могли работать самостоятельно. Прежде чем представлять нашу науку на рынке, должны появиться люди, которые будут заниматься этим профессионально. Не учиться азам, а целенаправленно работать на анализ ситуации, прогнозировать ее дальнейшее развитие и предлагать наиболее оптимальные пути для решения тех или иных задач. И подготовка специалистов в данной области должна стать тем самым фундаментом, на котором будет строиться здание будущего технопарка.
Одно дело - произвести продукт. Гораздо сложнее сделать так, чтобы про тебя и про твой продукт узнали потенциальные потребители. Но самое трудное - удержать их внимание и направить его в правильное русло. Как пример можно привести тот же Интернет. Раньше все думали, что если создать сайт, то на него валом пойдут посетители. А между тем нужно провести колоссальную работу по раскрутке сайта, оптимизировать его через поисковики, а затем постоянно поддерживать и обновлять.
Когда история с технопарком только начиналась, сюда приезжал президент РФ, интерес к Новосибирску был огромным, о нас заговорили во всем мире, перспективы открывались такие, что дух захватывало. После этого технопарк превратили в некую местную священную корову - на нее молились, ее почитали, но взять за рога и отвести в стойло не хватало решимости. Реальных действий не было. Вся энергия перешла в разборки по поводу того, где, что и как строить. И я думаю, сегодня за пределами Академгородка никто уже и не вспоминает про новосибирский технопарк.
Поиск инвесторов, работа с ними, управление инвестициями, подготовка специалистов - этих составляющих, служащих основой любого начинания такого масштаба, я пока не вижу. Но именно в них нужно вкладывать средства, а не в стены, которые сами по себе не начнут приносить прибыль. Строительство вторично.
- Практического интереса со стороны крупных инвесторов пока не видно?
- Думаю, что бизнес не будет серьезно вкладываться в государственный проект до тех пор, пока декларации не сменятся реальными концепциями. Причем такими, которые позволят предельно просто рассчитать, каковы основные направления развития проекта, сколько денег государство планирует вложить в каждое из них и на что в конечном итоге может рассчитывать частный инвестор.
Как показывает практика, крупные компании весьма неохотно вкладывают средства в развитие инфраструктуры, и я сильно сомневаюсь, что в данной ситуации они поведут себя иначе. В лучшем случае они придут и снимут сливки с того, что уже имеется. Чем занимается Intel, у которого здесь представительство? Я не слышал про какие-то серьезные инвестиции Intel в местные университеты. Да и не станут они осуществлять здесь долговременную, рассчитанную на много лет программу. Это очень дорого и занимает массу времени - быстро и дешево грамотных специалистов готовить еще не научились.
Кадры - самая большая головная боль отечественных компаний, развивающих наукоемкие производства. Чтобы понять всю глубину проблемы, нужно работать на этом рынке. Когда работаешь здесь, четко видны те дыры, где нет кадров, и те позиции, которые нужно закрывать. Вот только кем? Из НГУ выходит большое число выпускников, а что толку? По моим подсчетам, только 10% них уходят в науку, остальные работают не по профилю. Они все переучиваются и занимаются вовсе не тем, чем изначально планировали.
Поскольку нужных специалистов нет и в обозримом будущем не предвидится, многие вынуждены брать людей в расчете на перспективу, вкладывать в них средства, обучать. По большому счету, это в корне неправильно - компании не должны обучать специалистов, рынок кадров не должен работать по схеме "подготовь себе сотрудника сам". Однако сегодня вопрос ставится именно так. Впрочем, если готовить самому не хочется, всегда можно воспользоваться гораздо более выгодным во всех отношениях вариантом "перемани у конкурентов". Поэтому когда говорят о том, что крупные компании будут нас поддерживать, я отношусь к этим заявлениям скептически. Не вижу мотивов.
- Следовательно, государство должно быть основным инвестором технопарка?
- Стимул к развитию технопарка может быть только у государства, и именно оно должно быть основным инвестором. Основным, но не единственным. И для этого достаточно создать условия, при которых представители бизнеса будут стоять в очереди за право принять участие в финансировании. К сожалению, сегодня ситуация складывается прямо противоположная. Сейчас объявлено о многих проектах по развитию инфраструктуры, транспорта, энергетики. А заявлений от представителей ИТ-сектора нет. Почему? Ответ очевиден - никто не станет вкладывать деньги, не имея никаких оснований полагать, что когда-нибудь они вернутся обратно. Политика государства в сфере информационных технологий сегодня далека от идеала, и в то, что положение дел в ближайшее время изменится, верится с трудом. Взять те же телекоммуникации. Цены трафика в рубль за мегабайт нет ни в одной развитой стране мира. Уровень развития Интернета, который сейчас есть в Сибири, очень сильно тормозит развитие не только технопарка, но и всей местной экономики. Вместо того чтобы спокойно работать, люди считают, сколько они заплатят за трафик. Если человек не может нормально пользоваться Интернетом, как он может получить доступ к нужной информации? А как быть, если Интернет является основным рабочим инструментом? Или главным каналом продвижения продукции? Таких проблем достаточно, но работы в этом направлении не ведется.
И все-таки, несмотря ни на что, я надеюсь, что будущее у новосибирского технопарка есть. В конце концов здравый смысл возобладает, текущие проблемы будут решены, и тот огромный потенциал, который мы сегодня имеем, будет успешно реализовываться.

Международная группа компаний «Новософт»:
Новосибирск, ул. Ак. Коптюга, 4, оф. 318;
тел. (383) 330-34-76.